L'Inde : L'histoire d'un succès non planifié

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Swaminathan S. Anklesaria Aiyar, le 4 juillet 2008 -
La Chine et l’Inde ont suivi des chemins très différents qui les ont menées au succès économique. En Chine, une dictature a mis en place sa vision stratégique avec une main de fer. En Inde, sous un régime démocratique, chaque parti préconise des politiques différentes de telle sorte qu’une vision unique serait impossible. Et pourtant cette « non-stratégie » a produit 9% de croissance annuelle sur cinq ans en Inde.

Les réformes économiques de 1991 en Inde ont aboli le système des permis industriels et de nombreux autres contrôles, et ont réduit la planification centralisée à une planification indicative. La déréglementation combinée avec un investissement en infrastructure (offrant la connectivité si cruciale à la mondialisation) a créé en réalité des millions de chemins possibles plutôt que le chemin unique planifié. Et les entrepreneurs se sont chargés du reste du travail.

En moins de deux décennies l’Inde est ainsi devenue une puissance mondiale dans les secteurs des logiciels, des services aux entreprises, de la Recherche & Développement, et l’industrie de haute technologie. Avant la déréglementation aucun planificateur ne prévoyait que l’Inde allait exceller dans ces secteurs et dépasser le reste du monde.

L’industrie des logiciels, qui constitue le secteur d’exportation indien le plus célèbre, a été pendant très longtemps entravée par la politique publique. A titre d’exemple, durant les années 80 il a fallu à Infosys, aujourd’hui une star de l’exportation du logiciel, deux ans pour obtenir une connexion téléphonique et une licence d’importation d’ordinateurs. Les hommes politiques et les syndicalistes s’opposaient à l’introduction des ordinateurs qui était considérée comme une menace pour les emplois. Dans une économie sans ordinateurs les ingénieurs en logiciel ne pouvaient développer les compétences dont ils avaient besoin pour être concurrentiels. Mais ils se sont rendus à la Silicon Valley où ils ont acquis un savoir faire qui leur a permis de créer des entreprises de renommée mondiale dans leur pays d’origine. Voilà un succès non planifié.

Aucun planificateur n’avait imaginé que des centaines d’entreprises étrangères auraient pu déplacer leurs bureaux secondaires et leurs services techniques en Inde. Peu à peu, les entreprises étrangères se sont rendus compte que l’Inde avait non seulement des salaires peu élevés mais surtout des compétences inutilisées dans des secteurs allant de l’ingénierie à la médecine, en passant par les services juridiques et l’audit. Moody’s et Standard and Poor’s ont même délocalisé certaines de leurs opérations de notation en Inde.

La disponibilité d’une main d’œuvre hautement qualifiée a aussi transformé l’Inde en une plateforme mondiale de la Recherche et Développement, en attirant des entreprises comme GE, Suzuki, Intel, IBM et Microsoft. Renault-Nissan a mis en place un partenariat avec Bajaj, un spécialiste indien de motos, pour fabriquer une petite voiture, et contre toute attente Renault-Nissan a confié la R&D à Bajaj.

La plupart des experts s’attendaient à ce que l’Inde devienne un exportateur de produits impliquant essentiellement de la main d’œuvre, à l’instar des pays de l’Est et du Sud-Est asiatique tels que la Chine et le Vietnam. Hélas, les réglementations très rigides du marché du travail indien ont rendu cette stratégie trop risquée. Mais à la surprise de tout le monde, l’Inde est devenue leader dans des secteurs de pointe tels que les voitures ou les pharmaceutiques.

Toutes les sociétés pharmaceutiques indienne sont désormais des multinationales capables d’opérer des acquisitions à l’échelle internationale. L’Etat s’est historiquement opposé à des lois sur les brevets fortes, mais l’Organisation Mondiale du Commerce l’a forcé à les accepter en 1995. Les compagnies pharmaceutiques indiennes craignaient initialement d’être balayées, mais ont vite réalisé que la mondialisation est une opportunité, pas une menace. La fin de la stratégie étatique pour le secteur pharmaceutique a signifié le début d’un succès commercial mondial.

L’industrie automobile requiert une innovation constante. Les ingénieurs ainsi que les fabricants de pièces et composants indiens ont prouvé qu’ils peuvent générer cette innovation rapidement et de manière peu onéreuse. Le délai pour les entreprises américaines entre la création d’un nouveau concept, la mise au point du prototype et la production commerciale est de trois mois. Ce délai est de seulement un mois chez Bharat Forge, ce qui lui a permis de devenir le numéro deux mondial dans la fabrication de pièces telles que les essieux et les blocs moteurs.

Lorsque l’économie indienne s’ouvrit en 1991, beaucoup prédisaient que les entreprises indiennes allaient s’écrouler ou être absorbées par des multinationales. Personne n’imaginait qu’un jour Tata Steel (les Aciers Tata) acquerrait le britannique Corus, qui faisait six fois sa taille, ou que Tata Motors acquerrait Jaguar et Land Rover ou que Hindalco, l’entreprise de métaux non ferreux, absorberait Novellis.

Des petits poissons indiens ont avalé des baleines étrangères en empruntant massivement de l’étranger. Jusqu’à récemment obtenir des prêts de l’étranger à une telle échelle était interdit par des réglementations censées faire barrage à un endettement extérieur jugé irresponsable. Aucun planificateur ne réalisait que cette interdiction empêchait aussi des absorptions de géants mondiaux par des entreprises indiennes.

Dans les années 80 Sunil Mittal était un petit marchand important des générateurs portables. Lorsque l’Etat interdit leur importation, Mittal s’est tourné vers les téléphones à touche. Aucun planificateur, ni Mittal lui-même, n’aurait pu prédire sa fulgurante ascension pour devenir le magant indien des téléphones portables. Sa société, Bharti Airtel, vaut maintenant 40 millions de dollars, et elle prend une dimension mondiale.

En 1983, Subhash Chandra, un marchant de riz, cherchait un emballage plastique dans une foire internationale. Des vendeurs lui dirent que les plastiques laminés remplaçaient les tubes d’aluminium pour le dentifrice, et cette découverte accidentelle a permis de transformer l’humble marchand de riz en propriétaire d’Essel Propack, le premier fabricant mondial de tubes en plastique laminé pour les dentifrices, les médicaments et les cosmétiques. Personne n’avait planifié ça.

De nombreux analystes, y compris Tarun Khanna de la Harvard Business School, soutiennent que le succès de la Chine est largement mené par l’Etat alors que celui de l’Inde est mené par l’entreprise privée. Jusqu’ici la Chine a connu une croissance économique plus forte, mais l’Inde pourrait être mieux placée pour l’avenir.

Swaminathan S. Anklesaria Aiyar est chercheur au Cato Institute à Washington D.C.